19年以來，我們公司（sī）一直在倡導導入績效管（guǎn）理。要成功導入績（jì）效管理，首先要對績效管理有正確認知。下述的五個關於績效管理的認知（zhī），能促進大家更（gèng）深層次的（de）了解績效管理：

績效管理認知一、績效管（guǎn）理是（shì）戰略執行（háng）工具（jù）

對公（gōng）司的發展而言，兩個關鍵要素很重要：一為戰略，二為管理。兩者之間的邏輯關係是（shì），在保證戰略正確的前提下，管理就成為了推（tuī）動企（qǐ）業發展的最（zuì）核心要素。一旦企業明（míng）確方向，必然要（yào）將未來的長遠發展目（mù）標轉化成短期目標並逐一（yī）落實到各部門、各崗位（wèi）去執行。而績效管理（lǐ）者帶領部門員工落實目標的過程即為績效的管理過程。這個過程涵蓋了績效規劃，過程（chéng）管控，分析評估，激勵改善四大環節。沒有係統的績效管理運作，執行必定出問題（tí）。績效的管理首（shǒu）先是管理平台，而非單純的評估工具。

績效管理認知二（èr）、沒有（yǒu）考核就沒有績效管理

管理的本質是不斷發現問（wèn）題、不斷分（fèn）析問題和不斷解決問題的一個專業循環。解決問題決定了績效是否能持續改善，績效（xiào）改善又（yòu）決定了企業（yè）的競爭力。而解（jiě）決問題的前提在於（yú）發現問題，所謂“發現”，

就是（shì）目（mù）標與現實之間的比較，這個比較的過程，恰恰就是評估的過程（chéng）。所（suǒ）以，考核的重心應放在發現問題之後（hòu）的分析問題和改善問題，若隻是考核、評分，但不分析改善，這種考核評分要來何用?

績（jì）效管（guǎn）理（lǐ）認知三、績（jì）效管理推動持續的溝通（tōng）交流（liú）

公司執行的問（wèn）題往往在溝通不（bú）暢，同部門都可能上級不知下級看法（fǎ），下級不知上級（jí）想法。導致想歸想，做歸做，想和做是兩張（zhāng）皮。享譽北美（měi）的（de）績效管理專家羅伯特·巴克沃（wò）對績（jì）效的管理的定義是：“績效的管（guǎn）理是（shì）一個持續交流溝通的過程，該過程由基層員工和主（zhǔ）管之間就工作（zuò）職責、任務目（mù）標等通過協議的方式來達成共識，並保（bǎo）證完成（chéng）。”沒有共識（shí）一（yī）定沒有良好的（de）執行，就這點而言，績（jì）效的管理的價值不言而喻。

績效管理認知四、績效管理是推進職業化的有效（xiào）工具

毋庸置疑，當前我們有小部分的（de）管理者不知如（rú）何“管”，有太多的員工不知如何“做”。因此，特別需要有一（yī）個專業的工具和方法，教會大家（jiā）如（rú）何“管”，如何“做”，如果我們真正理解了績效的管理，並按照績效管理的每一個步驟專業地實施，我們（men）將很快地進入職業化層麵並職（zhí）業化地開展工（gōng）作。

績效管理（lǐ）認知五、績效管理不隻是人力資（zī）源部的事

通常，管理者都沒有認識到自（zì）己身上的績（jì）效的（de）管（guǎn）理責任（rèn），而是把它當成是完成人力資源部門布置的任務。因而，能推則推，能省則（zé）省，經常（cháng）曲解績效（xiào）管理政策，隻（zhī）做人力資源部和領導能看到的工作，比如（rú）填表和考核評分（fèn），但更加關鍵的過程管控、績效輔導、績效分析與（yǔ）麵

談等並不關心，甚至根本不做，導致戴著績效（xiào）的管理的“帽子”，卻做著單純考核的事（shì）情，如此，怎麽能體現績效的管理的價（jià）值?績效的管理要想成功，兩種人的熱愛與（yǔ）參與至關重要，一種是績效（xiào）的管理組織者，一種是績（jì）效的管理執行者。第一種人（rén），通常是（shì）人力（lì）資源部，也有（yǒu）的放在（zài）企業管理部抑或（huò）是專門成立的績效（xiào）的管理辦;第二（èr）種人就是企業的中高層管理人員，他們的理解是否和績效的管理（lǐ）的理念保持一致，他（tā）們的執行是否嚴格按（àn）績效管理的套路走，直接決定了績效的管理的成敗。隻有這兩種人都訓練有素，並且都上了“正軌”，績效（xiào）的管理才能可（kě）持續推動與執行。

我們的當務之急，一定不在於討論績效的管理（lǐ）是不是要做的問題，而是何時能做、如何能做（zuò）到位的問題！

沒有績效管理必（bì）然沒有好的執行力！

沒（méi）有好的執行力必然沒有企業的競爭（zhēng）力（lì）！

沒有競爭力的企業一定不（bú）會有好的生（shēng）存和發展機會！

皮之不存毛（máo）將焉附？